Was wäre, wenn das „Ja“ Ihres Teams eigentlich ein „noch nicht“ wäre?

In Costa Rica spricht man den Geschäftsführer mit „Du“ an und verwendet seinen Spitznamen. Und dennoch kann die Änderung eines Kommas in einem Verfahren mehrere Unterschriften und eine E-Mail zur Nachverfolgung erfordern. Der Chef ist zugänglich; das Formular ist unantastbar.

Ich vermute, dass diese Kombination – informeller Umgangston bei gleichzeitiger Prozessstrenge – in globalen Teams ebenso viele Missverständnisse hervorruft wie sprachliche Unterschiede. In über 15 Jahren, in denen ich multikulturelle Teams leite, habe ich viele „Ja“-Worte gehört, die keine waren.

Das Thema belastet die Wirtschaft. Laut einem Bericht von Procomer aus dem Jahr 2025 trug das Freihandelszonen-Regime 15 % zum BIP bei und beschäftigte 2024 direkt etwa 197.000 Menschen. Jedes missverstandene „Ja“ zwischen diesen Unternehmen und ihren Partnern wird mit wochenlangen Verzögerungen und Entscheidungen bezahlt, die wiederholt werden müssen.

Um diese Vermutung zu prüfen, habe ich drei kulturelle „Landkarten“ konsultiert – Modelle, die Länder danach ordnen, wie sie mit Macht, Mehrdeutigkeit und Meinungsverschiedenheiten umgehen: die von Geert Hofstede, dem GLOBE-Projekt und Erin Meyer. Keines davon beschreibt Costa Rica für sich allein.

Die Vermutung: Was die Werte aussagen

In meinem Artikel vom Oktober habe ich aufgezeigt, dass Costa Rica laut dem Modell von Geert Hofstede (Cultures and Organizations, 2010) einen Wert von 15 beim Individualismus und 86 bei der Unsicherheitsvermeidung aufweist – ein Maß dafür, wie unangenehm einer Kultur Mehrdeutigkeit ist. Heute möchte ich eine weitere Dimension desselben Modells vertiefen: die Machtdistanz, die misst, wie viel Machtungleichheit diejenigen akzeptieren und erwarten, die weniger Macht haben. Laut der Tabelle der Werte liegt Costa Rica auf einer Skala von 0 bis 100 bei 35, dem gleichen Wert wie Deutschland.

Zwei dieser Werte zusammen, 35 und 86, zeichnen ein ungewöhnliches Profil: ein Land, in dem die Hierarchie im Umgang wenig wiegt, die Unsicherheit bei Entscheidungen jedoch sehr viel. Bei einem Wert von 86 in der Unsicherheitsvermeidung klingt Improvisation weniger nach Plan und mehr nach Bedrohung. Daher das Paradoxon: informell im Umgang, starr im Prozess. Es ist nur eine Vermutung, die auf Werten und nicht auf einer Studie basiert, und letztlich entscheiden Sie, ob sie Bestand hat.

Erster Test: Der regionale Spiegel

Viele costa-ricanische Manager leiten Teams in Mexiko (81 bei der Machtdistanz) oder Guatemala (95). Im täglichen Umgang fühlen sie sich zu Hause, aber die Hierarchie wiegt anders. Wer aus einer Kultur mit geringer Machtdistanz kommt, erwartet in der Regel, dass ihm in einer Sitzung widersprochen wird. Wenn dies niemand tut, schließt er auf einen Konsens. Wahrscheinlich handelt es sich jedoch um Ehrerbietung, die einem Konsens sehr ähnlich sieht, bis der Abgabetermin näher rückt.

Von außen betrachtet passiert etwas Ähnliches, wenn auch aus einem anderen Grund. Ein Partner aus den USA (40 bei der Machtdistanz, fast identisch mit Costa Rica) sieht einen zugänglichen und herzlichen Gesprächspartner und geht davon aus, dass bei Meinungsverschiedenheiten diese ausgesprochen werden und bei Übereinstimmung gehandelt wird. Hier wiegt nicht die Machtdistanz, sondern die Unsicherheitsvermeidung: Das Bedürfnis nach mehr Informationen und Garantien verwandelt das herzliche „Ja“ in ein „Noch nicht“. Der Partner notiert es als grünes Licht; es war jedoch eine gelbe Ampel.

Erin Meyer, Expertin für interkulturelle Kommunikation, bietet einen Grund für die Trennung. In The Culture Map (2014) misst ihre Karte getrennt, wie geführt wird (von egalitär bis hierarchisch) und wie widersprochen wird (von offener Konfrontation bis zur Vermeidung). Man kann horizontal mit dem Chef umgehen und dennoch offene Meinungsverschiedenheiten vermeiden.

Zweiter Test: Was das Schweigen kostet

Eine Studie von Xiao-Ping Chen von der University of Washington mit 85 Teams aus fünf Technologieunternehmen in China, veröffentlicht im Journal of Applied Psychology im Jahr 2015, ergab, dass diejenigen, die Hierarchien stärker akzeptieren, länger zögern, bevor sie ihre Meinung äußern. Die nützliche Erkenntnis ist, dass die Delegation von Macht und Verantwortung die Bereitschaft zur Einbringung von Ideen erhöhte, insbesondere bei diesen Mitarbeitern. Anders ausgedrückt: Menschen äußern ihre Meinung eher, wenn man ihnen vertraut. Das scheint offensichtlich, aber jetzt haben wir eine Studie, die wir im nächsten Meeting zitieren können.

Gegentest: Was eine andere Karte sagt

Eine Vermutung, die nur auf einem Modell basiert, ist zerbrechlich, daher habe ich nach einem gesucht, das ihr widersprechen könnte. Das GLOBE-Projekt (House et al., 2004) brachte 170 Forscher in mehr als 60 Ländern und Daten von 17.000 Managern zusammen. Costa Rica ist Teil seines lateinamerikanischen Blocks, der in der Praxis eine relativ hohe Machtdistanz aufweist. Das heißt, die Organisationen in der Region wären hierarchischer, als es der Wert 35 für Costa Rica vermuten lässt.

Es gibt eine Nuance, die mich mehr interessiert: Dieser Block verzeichnet bei den Wunschvorstellungen eine der niedrigsten Machtdistanzen überhaupt. Die Region gibt an, flachere Organisationen zu wollen, als sie derzeit hat. Wenn das auf Costa Rica zutrifft, wäre der informelle Umgang ein Wunsch oder ein Stil und keine Struktur, obwohl GLOBE nach Blöcken berichtet und ich dies nicht für ein einzelnes Land bestätigen kann.

All diese Karten beschreiben nationale Durchschnittswerte, keine Personen. Hofstedes Daten stammten von einem einzigen Unternehmen, IBM, und mehrere Kritiker bezweifeln, dass dies ausreicht, um ganze Länder zu beschreiben. Ein junger Ingenieur aus San José kann hierarchischer sein als sein deutscher Chef. Die Werte dienen dazu, Fragen zu formulieren, nicht dazu, jemanden abzustempeln.

Urteil: Trennen Sie Umgang von Prozess

Hat die Vermutung Bestand? Nur teilweise. Die Beweise zum Schweigen stützen eine Hälfte: Wo die Machtdistanz hoch ist, wird mehr geschwiegen. Aber keine der von mir zitierten Studien misst Costa Rica separat: Die von Chen wurde in China durchgeführt und GLOBE gruppiert das Land in einem Block. Zudem gibt es eine konkurrierende Erklärung: dass dieses „Ja“ Respekt vor der Hierarchie ist, von jemandem, der dem Chef nicht widersprechen möchte. Von außen sehen sie gleich aus, erfordern aber unterschiedliche Lösungen: Wer Sicherheit braucht, dem muss man Informationen geben; wer die Hierarchie respektiert, dem muss man die Erlaubnis geben, anderer Meinung zu sein. Mit diesem Vorbehalt würde ich Folgendes tun.

Der Ausweg besteht nicht darin, zu Hierarchien zurückzukehren oder vor demjenigen zu schweigen, der am lautesten schreit. Es geht darum, nicht mehr von der Informalität zu verlangen, die Arbeit des Prozesses zu erledigen. Drei Schritte:

• Schreiben Sie auf, wer entscheidet, mit welchen Informationen und bis wann. Klare Entscheidungsbefugnisse beruhigen das Bedürfnis nach Sicherheit, ohne zusätzliche Unterschriften zu erfordern.

• Machen Sie Meinungsverschiedenheiten zu einem Teil des Prozesses. In einem „Pre-Mortem“ wird das Team gebeten, sich vorzustellen, dass das Projekt gescheitert ist, und zu erklären, warum. Den Plan zu kritisieren, ist dann kein Akt des Mutes gegenüber dem Chef mehr.

• Übersetzen Sie das „Ja“. Bitten Sie darum, dass jede Zusage mit Datum und Bedingung versehen wird: „Ja, vorausgesetzt, wir haben die Daten rechtzeitig.“

Wenn Sie das nächste Mal in einer globalen Sitzung ein herzliches „Ja“ hören, fragen Sie, was es ist: Zustimmung, Respekt oder „Noch nicht“. Notieren Sie, welches der drei überwiegt. Diese Antwort ist mehr wert als jeder Zahlenwert.

Die Frage, die ich offen lasse

Die größte Frage bleibt. Costa Rica arbeitet täglich mit ausländischen Unternehmen und Muttergesellschaften zusammen, aber die existierenden Karten bilden Durchschnittswerte für Länder oder regionale Blöcke, und keine davon beschreibt für sich allein, wie in unseren Teams entschieden und widersprochen wird. Brauchen wir eine costa-ricanische Studie über unsere Arbeitsmentalität? Sollte interkulturelle Kompetenz denjenigen vermittelt werden, die sich darauf vorbereiten, Menschen zu führen?

Ich glaube beides. Ein Land, das davon lebt, mit der Welt zu arbeiten, sollte seine eigenen Gepflogenheiten nicht durch Versuch und Irrtum entdecken – eine gescheiterte Sitzung nach der anderen. Und die Lektion endet nicht im Büro: Mit Respekt und Argumenten seine Meinung zu äußern, ohne darauf zu warten, dass uns jemand anderes die Erlaubnis dazu gibt, ist auch eine bürgerliche Übung.

Der Ausweg, innerhalb und außerhalb der Arbeit, besteht nicht darin, demjenigen zu gehorchen, der am lautesten schreit oder der vermeintlich alles weiß. Es geht darum, zu lernen, uns selbst zu artikulieren: unsere Meinung zu sagen und uns zu äußern, wenn uns etwas nicht gefällt, auch wenn Schweigen bequemer wäre. Ich beginne mit dem, was in meiner Macht steht: diesen Unterschieden weiterhin einen Namen zu geben. Wenn Sie Teams leiten, Management lehren oder dieses „Ja“ erkennen, das sich als „Noch nicht“ herausstellte, ist das Gespräch eröffnet. Sie wissen, wo Sie mich finden.