¿Y si el "sí" de su equipo fuera un "todavía no"?

En Costa Rica al gerente general se le habla de vos y se le dice por su apodo. Y, aun así, cambiar una coma en un procedimiento puede requerir varias firmas y un correo de seguimiento. El jefe es accesible; el formulario, intocable.

Sospecho que esa combinación, informalidad en el trato y rigidez en el proceso, produce tantos malentendidos en los equipos globales como cualquier diferencia de idioma. En más de 15 años liderando equipos multiculturales, he escuchado muchos “sí” que no lo eran.

El tema pesa en la economía. Según un informe de Procomer divulgado en 2025, el régimen de zonas francas aportó el 15% del PIB y empleó directamente a unas 197.000 personas en 2024. Cada “sí” mal leído entre esas empresas y sus socios se paga en semanas de atraso y en decisiones que hay que repetir.

Para poner la sospecha a prueba consulté tres “mapas” culturales, modelos que ordenan a los países según cómo manejan el poder, la ambigüedad y el desacuerdo: los de Geert Hofstede, del proyecto GLOBE y de Erin Meyer. Ninguno retrata a Costa Rica por sí solo.

La sospecha: lo que dicen los puntajes

En mi artículo de octubre mostré que Costa Rica puntúa 15 en individualismo y 86 en evitación de la incertidumbre, que mide qué tan incómoda se siente una cultura con la ambigüedad, según el modelo de Geert Hofstede (Cultures and Organizations, 2010). Hoy quiero profundizar en otra dimensión de ese mismo modelo: la distancia al poder, que mide cuánta desigualdad de poder aceptan y esperan quienes tienen menos. Según la tabla de puntajes, Costa Rica marca 35 en una escala de 0 a 100, el mismo valor que Alemania.

Dos de esos puntajes juntos, 35 y 86, dibujan un perfil poco común: un país donde la jerarquía pesa poco en el trato, pero la incertidumbre pesa mucho en las decisiones. Con 86 en evitación de la incertidumbre, improvisar sobre la marcha suena menos a plan y más a amenaza. De ahí la paradoja: informales en el trato, rígidos en el proceso. Es solo una sospecha, construida con puntajes y no con un estudio, y al final usted decide si sobrevivió.

Primera prueba: el espejo regional

Muchos gerentes costarricenses lideran equipos en México (81 en distancia al poder) o Guatemala (95). En el trato diario se sienten en casa, pero la jerarquía pesa distinto. Quien viene de una cultura de baja distancia suele esperar que lo contradigan en la reunión. Cuando nadie lo hace, concluye que hay consenso. Es probable que lo que haya sea deferencia, que se parece muchísimo al consenso hasta que llega la fecha de entrega.

Desde afuera pasa algo parecido, aunque por otra razón. Un socio de Estados Unidos (40 en distancia al poder, casi igual que Costa Rica) ve a un interlocutor accesible y cordial, y supone que si hay desacuerdo se dirá y que si hay acuerdo se actuará. Aquí no pesa la distancia al poder sino la evitación de la incertidumbre: la necesidad de más información y más garantías convierte el “sí” cordial en un “todavía no”. El socio lo anota como luz verde; era un semáforo en amarillo.

Erin Meyer, experta en comunicación intercultural, ofrece una razón para separarlos. En The Culture Map (2014), su mapa mide por separado cómo se lidera, de lo igualitario a lo jerárquico, y cómo se discrepa, de la confrontación abierta a evitarla. Se puede ser horizontal con el jefe y aun así evitar el desacuerdo abierto.

Segunda prueba: lo que cuesta el silencio

Un estudio de Xiao-Ping Chen, de la Universidad de Washington, con 85 equipos de cinco empresas tecnológicas en China, publicado en el Journal of Applied Psychology en 2015, encontró que quienes aceptan más la jerarquía dudan más antes de opinar. El hallazgo útil es que delegar poder y responsabilidad aumentó la disposición a proponer ideas, sobre todo en esos empleados. Dicho de otro modo: la gente opina más cuando se le confía. Parece obvio, pero ahora tenemos un estudio para citar en la próxima reunión.

Contraprueba: lo que dice otro mapa

Una sospecha construida con un solo modelo es frágil, así que busqué uno que pudiera contradecirla. El proyecto GLOBE (House y colegas, 2004) reunió a 170 investigadores en más de 60 países y datos de 17.000 gerentes. Costa Rica forma parte de su bloque latinoamericano, que muestra una distancia al poder relativamente alta en la práctica. Es decir, las organizaciones de la región serían más jerárquicas de lo que sugiere el 35 de Costa Rica.

Hay un matiz que me interesa más: ese bloque registra, en lo deseable, una de las distancias al poder más bajas de todos. La región dice querer organizaciones más planas de las que tiene. Si eso aplica a Costa Rica, el trato informal sería un deseo o un estilo y no una estructura, aunque GLOBE reporta por bloque y no puedo afirmarlo para un solo país.

Todos estos mapas describen promedios nacionales, no personas. Los datos de Hofstede salieron de una sola empresa, IBM, y varios críticos dudan de que eso baste para describir países enteros. Un ingeniero joven de San José puede ser más jerárquico que su jefe alemán. Los puntajes sirven para formular preguntas, no para etiquetar a nadie.

Veredicto: separe el trato del proceso

¿Sobrevivió la sospecha? A medias. La evidencia sobre el silencio respalda una mitad: donde la distancia al poder es alta se calla más. Pero ningún estudio que cité mide a Costa Rica por separado: el de Chen se hizo en China y GLOBE agrupa al país en un bloque. Hay, además, una explicación rival: que ese 'sí' sea respeto a la jerarquía, el de quien no quiere contradecir al jefe. Desde afuera se ven igual, pero piden remedios distintos: a quien necesita certeza hay que darle información; a quien respeta la jerarquía, permiso para discrepar. Con esa salvedad, esto es lo que haría.

La salida no es volver a las jerarquías ni callarse ante quien grita más fuerte. Es dejar de pedirle a la informalidad que haga el trabajo del proceso. Tres movimientos:

• Escriba quién decide, con qué información y para cuándo. Los derechos de decisión claros calman la necesidad de certeza sin sumar firmas. 

• Convierta el desacuerdo en un paso del proceso. En un “pre-mortem” se pide al equipo imaginar que el proyecto fracasó y explicar por qué. Criticar el plan deja de ser un acto de valentía frente al jefe.

• Traduzca el “sí”. Pida que cada compromiso llegue con fecha y condición: “Sí, siempre que tengamos los datos a tiempo”.

La próxima vez que escuche un “sí” cordial en una reunión global, pregunte qué es: acuerdo, respeto o “todavía no”. Anote cuál de los tres predomina. Esa respuesta vale más que cualquier puntaje.

La pregunta que dejo abierta

Queda la duda más grande. Costa Rica trabaja todos los días con empresas y casas matrices extranjeras, pero los mapas existentes promedian países o bloques regionales, y ninguno retrata por sí solo cómo se decide y se discrepa en nuestros equipos. ¿Hace falta un estudio costarricense sobre nuestra idiosincrasia laboral? ¿Debería la interculturalidad enseñarse a quienes se forman para dirigir personas?

Yo creo que sí a ambas. Un país que vive de trabajar con el mundo no debería descubrir sus propias costumbres por prueba y error, una reunión fallida a la vez. Y la lección no se queda en la oficina: opinar con respeto y con argumentos, sin esperar a que otro nos dé permiso, es también un ejercicio ciudadano.

La salida, dentro y fuera del trabajo, no es obedecer a quien grita más fuerte ni a quien supuestamente sabe. Es aprender a pronunciarnos nosotros: opinar y manifestarnos ante lo que no nos parece, también cuando callar sería más cómodo. Yo empiezo por lo que sí está a mi alcance: seguir poniéndole nombre a estas diferencias. Si usted dirige equipos, enseña administración o reconoce ese “sí” que resultó ser un “todavía no”, la conversación está abierta. Sabrá dónde encontrarme.

Fuentes: Hofstede, tabla de dimensiones · Chen, Wei y Zhang (2015), UW Foster · Planet Lean

Fuentes adicionales: GLOBE Project, bloque Latinoamérica · OpenStax, marco GLOBE · Erin Meyer, The Culture Map · Hofstede, Hofstede y Minkov, Cultures and Organizations (2010)

Dato económico: La República, informe de Procomer sobre zonas francas (agosto de 2025)